ACCA复习资料 对比预算技术

　　ACCA复习资料预算中的程管理控制系统，预算过程管理控制系统是一个重要的组成部分,因为它提供了一个系统的规划、协调和控制管理。 通常是一个艰苦的过程,然而,经常罢工恐惧的那些参与预算准备。

　　在公共部门,预算过程可以更加困难,因为该组织的目标是很难量化的方式定义的目标比一个私人公司。 例如,一个私人公司的目标是利润化。这个目标的会议可以在预算目标百分比增加销售和也许各种成本的削减。 另一方面,如果你预算等公共部门组织的医院,然后可能主要定性目标,比如确保所有门诊病人有一个约会在八周内被称为医院。这是很难定义在一个可量化的方式,以及它如何是实现更难以定义。

　　这导致预算到下一个原因是特别困难的在公共部门。正如量化地目标是很难定义,该组织的输出也是如此。 在一个私人公司可以测量输出在销售收入方面,例如。 有直接关系的支出需要输入以达到期望的产出水平。 在医院,另一方面,很难定义一个可量化的输入和输出之间的关系。 更容易比较的是多少现金之间的关系是用于特定区域和实际需要多少现金。 因此,预算自然集中在单独的输入,而不是输入和输出之间的关系。

　　本文的目的是批判性评价的两个主要方法准备预算——增量方法和从零开始的方法。这两个已经使用在公共部门和私营部门组织,与不同程度的成功。

　　增量预算

　　增量预算的传统预算方法,预算是由当期的预算或实际表现为基础,与增量的数量然后添加新的预算。 这些增加的数量将包括调整,例如通货膨胀,或计划销售价格和成本的增加。 学生的常见误解,增量预算的的一个缺点是,它不允许对通货膨胀。 当然它; 根据定义,一个“增量”增加。 在今年的预算或实际性能只是一个起点。

　　》》》ACCA保过班

　　例子:

　　学校将会有一个相当大的数量的员工工资预算。 假设一个特定的一年,员工工资是1.5美元。 当预算正在准备第二年,班主任认为他需要雇佣两名新成员的员工教语言,谁将支付30000美元的薪水每个(之前任何加薪),他需要给所有员工加薪5%。 因此,假设两个新员工薪酬水平将得到增加,他的预算人员将1.638美元[(1.5美元+ 30 k + 30 k美元)x 1.05)立刻变得明显时使用这种方法在这样的一个例子,而被快速和简单,没有详细的检查工资已经包含在现有的1.5美元进行了。 这1.5美元已经毫无疑问地作为一个给定的起点。 这让我们在增量预算的原因并不总是被视为一件好事,为什么,在1960年代,替代方法开发的预算。 自从我彻底相信绩效管理学生应该进入考试与隐喻的绩效管理工具箱的手,拉工具的,当他们需要为了回答问题时,我将列出预算方法的优缺点的易学易懂的格式应该占用较少的“盒子”里。我经常发现与绩效管理学生的问题是,他们认为他们可以进入考试没有任何需要这样一个工具箱,虽然他们可以通过一些数值的问题简单地从记忆技术,他们学到了过去,书面问题时,他们根本没有回答正确所需知识的深度。

　　增量预算的好处

　　1、如上所示,很容易因此快速做好准备。因为它很容易准备,它也可以很容易地2、分配给更多的初级职员。

　　3、除了简单的准备,很容易理解。

　　4、减少准备时间会导致较低的制备成本。

　　5、防止部门经理之间的冲突以来采用一致的方法在整个组织。

　　6、很快可以看到改变的影响。 例如,增加138美元的员工成本为上述学校很快7可以追溯到两个新员工的就业和加薪5%,因为其他员工工资预算保持不变。

　　增量预算的缺点

　　1、它假定所有当前活动和成本仍然是需要的,没有详细检查他们。 在我们学校前面的例子,我们知道班主任预算两个新的语言教师。如何他仔细地看着这两个新教师是否真的需要吗? 也许,一些时间表的变化,学校管理只有一个新老师,但是没有激励班主任实际上批判性评估当前的1.5美元成本(当然,提供资金是用于两个新教师)。

　　2、增量预算,班主任没有证明现有的成本。如果他可以证明有增加数量的语言课程相当于两个新员工的教学时间,他可以证明两个新教师的成本。 从本质上,增量预算看起来向前而不是向后移动。 虽然这不是这样的一个问题是相当稳定的业务,它将导致问题在快速变化的业务环境。

　　3、没有激励部门经理试图降低成本,事实上,他们可能会花钱只是为了它,知道今年如果他们不花钱; 明年他们不会分配现金,因为他们将被视为不需要它。

　　4、绩效目标往往有挑战性,因为他们在很大程度上是基于过去的表现与某种象征性的增加。 因此,经理不鼓励挑战自我和低效率从之前的时间被结转到以后各期。前面的例子在我们学校,校长可能雇佣额外的为学校厨房做饭时他认为会有更大的需求比实际上变成了学校的晚餐。 厨师可能闲置的大部分时间在厨房里,但没有人看现有的成本,它不太可能改变。

　　时间改变

　　二战后,当钱是比以前更严格,增量预算的问题开始产生一种感觉,变化是必要的。 到了1960年代,所谓的“项目预算”在美国开始发展,引入的时任美国国防部长。 这个预算系统需要目标,输出,预期结果,然后详细的成本得到的每个活动或程序。 只有当所有的预算都放在一起的所有活动是项目预算的那么完整。这个预算系统要求一定程度的透明度从未见过在增量预算系统下,可以想象,这不是公共部门的欢迎,它很大程度上是为了谁。 因此,它是紧随其后的是从零开始的预算的发展。 从零开始的预算出现了第一次在公共部门在1960年代,但它也流行在私营部门,并于1969年采用德州仪器。 臭名昭著的1970年代,美国总统吉米?卡特(Jimmy Carter)介绍了在乔治亚州。 虽然我可以更详细地讨论从零开始的预算的历史,它不是特别相关的绩效管理考试,所以我不会。

　　从零开始的预算

　　从零开始的预算,预算流程从零基础开始,没有引用了前期的预算或实际性能。 所有的预算标题,因此,字面上的平衡零开始,而不是增量预算下,当他们都从平衡至少等于去年的预算或花。 然后全面回顾了每个部门的功能,所有支出需要批准,而不是增量支出需要批准。

　　从零开始的预算试图达到一个的资源分配的部分业务他们需要的地方。它通过迫使管理者来证明每个活动的部门,因为他们知道,直到他们这样做,他们部门的预算是零。 如果他们不能这样做,他们不分配任何资源,因此他们的工作停止(他们的就业在组织内,在这一点上,大概)。 通过这种方式,所有不合理的支出理论上停止。质疑的态度是由管理,经常不得不问自己这样的问题:

　　活动真的是必要的吗?

　　如果活动停止吗?

　　目前提供足够的水平吗?

　　有什么其他方面的活动?

　　活动应该多少钱?

　　做活动的好处至少匹配成本?

　　所有这些问题在很大程度上回答打破预算流程分成三个不同的阶段,如下详细。

　　阶段从零开始的预算

　　(1)活动由经理确认。 经理不得不考虑执行活动的不同方式。这些活动中描述的所谓的“决定包”,即:

　　分析活动的成本

　　的目的

　　标识方法达到同样的目的

　　建立绩效评估活动

　　评估的结果而不是执行的活动,或者执行在不同的水平。

　　至于一点,决定包可能准备在基础层面,代表服务或支持的需要实现该组织的目标。 进一步的增量包可能会准备反映了更别的服务或支持。

　　例如,如果用零基预算我们的班主任在上面的例子中,一个必须执行的活动将提供或便利的学校午餐。 学校餐饮经理可以考虑三个选项。 选项1:提供一个地方,学生们可以把自己的冷的食物,和一些三明治和其他冷食物和饮料做好准备和餐饮销售的人员。选项2:提供一个自助餐厅与热的和冷的食物和饮料。 选项3:提供一个完整的、热的食物,满足服务学生。 基本水平的服务选项1,选项2和3是更别的服务选项。 学校的可能,另一方面,考虑两个互斥决定包——内部提供服务或将整个餐饮活动外包给外部提供者。

　　虽然某种形式的成本效益分析可能是有用的在这个阶段,一定程度的定量分析还必须注册。 例如,成本效益分析表明,别的预备学校(选项1)是成本效益的。然而,这种负面的眼光将学校潜在的学生和父母会阻止一些家长把孩子送到学校。 因此,更多的学生可能会被鼓励申请,从而导致贫困的结果,反过来,可以对学校的未来融资产生负面影响。 简单的成本效益分析将发现很难把金融等因素的影响。

　　(2)管理将排名的所有包的顺序组织降低的好处。 这将有助于管理决定如何花,花钱的地方。 的排名决定包发生在许多水平的组织。 例如,在学校中,餐饮经理将排名包,他准备大量的决定。 然后,校长将排名餐饮包中所有的包准备其余的学校。

　　(3),资源分配基于优先秩序的支出水平。

　　零基预算的好处

　　零基预算是实质性的好处。 他们必须,否则没有一个组织会去上面详细介绍的长度来实现它。 这些好处设定如下:

　　因为零基预算不认为去年的资源配置必然是适合当前年度,每年组织的活动都是重新评估从一个零基础。 因此,重要的是效率低下和过时的活动,和浪费性支出的限制。 这已经是的好处从零开始的预算相比,增量预算和开发的主要原因是放在第一位。

　　就其性质而言,它鼓励自下而上的预算方法为了零基预算用于实践。 这应该鼓励员工的动机。

　　它挑战现状,鼓励管理者们质疑的态度。

　　应对商业环境的变化从一年到下一个。

　　总的来说,它应该导致一个更高效的资源配置。

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　　零基预算的缺点

　　部门经理可能没有必要的技能来构造决定包。 他们需要培训,培训需要时间和金钱。

　　在一个大型组织,活动的数量如此之多,从零基预算生成的文件的数量将难以管理。

　　排名的包是很困难的,因为很多活动不能进行比较的基础上,纯粹的定量措施。 定性因素需要注册但这是很困难的。管理可能没有时间或知识排名可能是成千上万的包。 可以稍微缓解这个问题通过一个等级的过程,即每个级别的经理级别的包经理报告。

　　识别的过程决定包和确定他们的目的,大量耗时和昂贵的成本和效益。 对于这个问题,一个解决方案是使用增量预算每年每三到五年,然后使用零基预算,或当发生重大变化时。 这意味着一个组织可以受益于一些零基预算的优点没有一年一度的时间和成本的含义。另一个选择是使用零基预算部门而不是为别人。 一定的成本是至关重要的,而不是自由和它可能是认为它是毫无意义的实施零基预算在这些关系。例如,取暖和照明成本在学校或医院是必须支付的费用,无论预算金额的分配给他们。增量预算似乎更适合这样的成本,与建筑维修费用。

　　自决定在预算时间,经理可能会感到无法应对变化,发生在今年。 这可能有不利影响的业务如果不能应对新兴机会和威胁。

　　该组织的管理信息系统可能无法提供必要的信息。

　　它可以认为零基预算更适合公共部门比私营部门组织。这是因为,首先,更容易把活动决定包的组织承办可确定的活动。 例如,当地政府已经建立活动包括提供住房、学校和当地交通。 其次,它更适合成本本质上是可自由支配或支持活动。这些费用不应该是在盈利组织或公共部门,或者在商业运作的服务部门。

　　结论

　　因为零基预算要求所有费用是合理的,似乎不恰当的使用它为整个预算过程在一个商业组织。 为什么花费这么多时间和资源为成本的产生,必须以满足基本的生产需求? 没有意义使用这样一个冗长的过程成本,不能行使自由裁量权。 相比之下,增量预算快速、简单和容易理解。 然而,使用增量预算无疑产生效率低下,惯性和预算松弛。

　　总之,无论是预算方法提供了完美的计划协调和控制的工具。然而,每个方法提供一些积极的建议,一个忍不住认为解则介于两者之间。写的绩效管理研究团队的一员

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